Será a volatilidade a razão pela qual não conseguimos fazer avançar a sustentabilidade?

Criámos um sistema de moda que é incrivelmente bom numa coisa: a rapidez. Novidades a qualquer custo.

O lucro mede-se neste trimestre, não na próxima década. Quando o mundo entra em turbulência — pandemias, questões geopolíticas, perturbações na cadeia de abastecimento, picos nos preços das matérias-primas —, o nosso reflexo é apontar para a «volatilidade», como se fosse um acontecimento excecional. Mas não é.

A volatilidade é o ambiente em que agora operamos. Se uma empresa só consegue agir de forma responsável quando tudo corre bem, isso não é um modelo de negócio; é um passatempo para dias de sol. Por isso, deixemos de nos questionar se a volatilidade impede a sustentabilidade e comecemos a fazer uma pergunta mais incisiva: como podemos planear tendo em conta a volatilidade, de modo a que a sustentabilidade se torne a norma resiliente e rentável — e não a primeira coisa a ser cortada quando as margens dão sinais de dificuldade?

A infografia da Julia ilustra de forma magnífica alguns dos temas que o nosso setor continua a abordar — desde «ligar o propósito ao lucro» até ao desejo de «regressar ao essencial».

«Um sistema assente na rapidez e no lucro» (e porque é que isso nos torna vulneráveis)

A velocidade não é a vilã — a fragilidade é que o é. Temos confundido velocidade com valor. A corrida para ser o primeiro a aproveitar a tendência levou a margens mais reduzidas, cadeias de abastecimento frágeis e ao hábito de resolver riscos a longo prazo com soluções provisórias a curto prazo.

As empresas com um desempenho verdadeiramente elevado são rápidas e previsíveis.

Eliminam o ruído dos briefings de design, definem as especificações numa fase inicial, reduzem o excesso de SKUs e estabelecem parcerias com fornecedores que antecipam os padrões de procura. Nesse sistema, as medidas de sustentabilidade — como o controlo de produtos químicos, o tratamento de águas residuais ou a fixação de custos alinhados com o salário mínimo vital — não são extras; são os carris que mantêm os comboios a circular a tempo.

Como é que associamos o propósito ao lucro?

Com demasiada frequência, o propósito é tratado como um projeto secundário — algo que se faz quando os resultados financeiros são bons. Mas as verdadeiras vitórias acontecem quando o propósito está diretamente ligado aos fatores-chave do negócio.

Um menor consumo de energia nas fábricas reduz as contas. Os produtos duradouros reduzem as devoluções e aumentam a fidelidade dos clientes. Prazos de entrega razoáveis reduzem os problemas de qualidade e os custos de transporte aéreo.

Quando medimos a sustentabilidade nos mesmos termos em que medimos o lucro, deixamos de a considerar como um valor moral secundário e passamos a vê-la como um motor do sucesso a longo prazo.

Não se trata de «vender um sonho» ao diretor financeiro — trata-se de lhe mostrar os números e provar que a escolha mais responsável também pode ser a mais sensata do ponto de vista financeiro.

De volta ao essencial

Quando falamos em «voltar ao essencial» em matéria de sustentabilidade, isso não pode significar reduzir a ambição.

Significa concentrar-se nos aspetos fundamentais que realmente fazem a diferença: conceber produtos com vista à durabilidade, escolher materiais com benefícios mensuráveis em termos de impacto, garantir condições de trabalho justas e ter a logística sob controlo.

Não são passos glamorosos.

Não dão origem a manchetes nem são candidatos a prémios. Mas constituem a base de qualquer estratégia séria de sustentabilidade. Sem elas, tudo o resto não passa de fachada.

«É embaraçoso» — ótimo! 

O embaraço é útil.

É a discrepância entre a marca que afirmamos ser e a marca que realmente somos. Talvez precisemos de refletir sobre isso... e, depois, tentar colmatar essa discrepância. Há algo de silenciosamente poderoso na admissão de que certos aspetos do comportamento do nosso setor são embaraçosos. Marketing «greenwashed», alegações vagas sobre o impacto, metas excessivamente ambiciosas — tudo isto está a começar a cansar os consumidores, as entidades reguladoras e até mesmo os próprios colaboradores.

O embaraço é um sinal de que a nossa narrativa pública e a nossa realidade interna estão em desacordo. Mas o embaraço pode ser um catalisador. É o choque repentino que nos diz: «Temos de fazer melhor e temos de o demonstrar.» Não através de slogans grandiloquentes, mas sim através de comprovativos — provas de que os nossos produtos são fabricados de forma responsável, de que garantimos a sua qualidade e de que estamos dispostos a repará-los ou substituí-los quando apresentam falhas.

O orgulho no nosso setor não advirá de parecermos perfeitos. Advirá de colmatar o fosso entre o que prometemos e o que fazemos na prática.

A mudança está a acontecer

É fácil pensar que o progresso é lento como um glaciar, mas, por baixo de todo o alarido, a mudança é real.

As fábricas estão a investir em processos mais ecológicos. As marcas estão a analisar as cadeias de abastecimento de forma mais aprofundada do que nunca.

Os retalhistas estão a testar modelos de revenda, aluguer e reparação que, há apenas alguns anos, eram ideias marginais. Isto está a acontecer em alguns setores, por vezes discretamente, muitas vezes sem alarido. A questão é saber se estas mudanças estão enraizadas no ADN da forma como fazemos negócios, ou se são projetos pontuais que podem ser suspensos quando os orçamentos ficam mais apertados. A sustentabilidade tem de estar presente em todos os departamentos — design, abastecimento, logística, marketing, finanças. Se for vista como «tarefa da equipa de sustentabilidade», nunca se expandirá.

As marcas de maior sucesso serão aquelas em que a sustentabilidade é invisível, porque é simplesmente a forma como as coisas são feitas.

Vamos voltar a sentir orgulho

O orgulho não advém de comunicados de imprensa perfeitos.

Isso resultará de uma peça de roupa que poderá apontar e dizer: «Fizemos isto bem. Fizemos isto de forma justa. E se algo correr mal, vamos corrigir a situação.» Isso resultará de fornecedores que se oferecem para participar no seu próximo projeto porque trabalhar consigo fortalece os seus negócios. Isso resultará de clientes que continuam a usar o seu produto — e a falar sobre ele — muito tempo depois de a campanha ter terminado.

«O nosso setor caiu do precipício», sugere a ilustração. Talvez essa queda tenha desobstruído a visão. Podemos voltar a subir, e o caminho é íngreme, mas claro: menos alegações, mais provas; menos fornecedores, laços mais fortes; menos SKUs, melhores produtos. A volatilidade não é a razão pela qual não conseguimos avançar na sustentabilidade. É a razão pela qual temos de o fazer.

Conclusão: o orgulho não é sinónimo de perfeição — é um progresso responsável, visível no produto e sentido ao usá-lo.

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