La volatilité serait-elle la raison pour laquelle nous ne parvenons pas à faire avancer la question du développement durable ?

Nous avons mis en place un système de mode qui excelle dans un domaine à en devenir accro : la rapidité. La nouveauté à tout prix.

Le profit se mesure à l'échelle de ce trimestre, et non de la prochaine décennie. Lorsque le monde vacille – pandémies, tensions géopolitiques, perturbations des chaînes d'approvisionnement, flambée des cours des matières premières –, notre premier réflexe est de pointer du doigt la « volatilité », comme s'il s'agissait d'un événement exceptionnel. Ce n'est pas le cas.

La volatilité est désormais notre quotidien. Si une entreprise ne peut agir de manière responsable que lorsque tout va pour le mieux, ce n’est pas un modèle économique, mais un passe-temps de beau temps. Cessons donc de nous demander si la volatilité fait obstacle à la durabilité et posons-nous une question plus pertinente : comment concevoir nos modèles pour qu’ils s’adaptent à la volatilité, afin que la durabilité devienne la norme, à la fois résiliente et rentable, et non la première chose à sacrifier lorsque les marges s’amenuisent ?

L'infographie de Julia met magnifiquement en lumière certains des thèmes qui reviennent sans cesse dans notre secteur, qu'il s'agisse de « concilier raison d'être et rentabilité » ou de la volonté de « revenir à l'essentiel ».

« Un système fondé sur la rapidité et le profit » (et pourquoi cela nous rend fragiles)

Ce n'est pas la vitesse qui est le problème, mais la fragilité. Nous avons confondu vitesse et valeur. La course pour être les premiers à surfer sur la vague a entraîné une réduction des marges, une fragilisation des chaînes d'approvisionnement et une tendance à résoudre les risques à long terme par des solutions de fortune à court terme.

Les entreprises véritablement performantes sont à la fois rapides et prévisibles.

Ils éliminent les ambiguïtés des cahiers des charges, fixent les spécifications dès le début, réduisent la prolifération des références et nouent des partenariats avec les fournisseurs afin d’anticiper les tendances de la demande. Dans ce système, les mesures de développement durable – telles que le contrôle des produits chimiques, le traitement des eaux usées ou une gestion des coûts alignée sur le salaire minimum vital – ne sont pas des options supplémentaires ; ce sont les rails qui permettent aux trains de circuler à l’heure.

Comment concilier mission et rentabilité ?

Trop souvent, la raison d'être est considérée comme un projet secondaire, quelque chose que l'on met en œuvre lorsque les résultats sont bons. Or, c'est lorsque la raison d'être est directement liée aux leviers commerciaux de l'entreprise que l'on obtient de véritables succès.

Une consommation d'énergie réduite dans les usines permet de diminuer les factures. Des produits durables réduisent le nombre de retours et renforcent la fidélité des clients. Des délais de livraison raisonnables permettent de limiter les problèmes de qualité et de réduire les coûts de transport aérien.

Lorsque nous évaluons la durabilité selon les mêmes critères que ceux utilisés pour mesurer le profit, nous cessons de la considérer comme un simple atout moral et commençons à la voir comme un moteur de la réussite à long terme.

Il ne s'agit pas de « vendre un rêve » au directeur financier, mais de lui présenter les chiffres et de lui démontrer que le choix le plus responsable peut aussi être le plus judicieux sur le plan financier.

Retour aux fondamentaux

Lorsque l'on parle de « revenir à l'essentiel » en matière de développement durable, cela ne doit en aucun cas signifier réduire nos ambitions.

Cela signifie se concentrer sur les éléments fondamentaux qui font vraiment la différence : concevoir des produits durables, choisir des matériaux présentant des avantages mesurables en termes d'impact environnemental, garantir des conditions de travail équitables et maîtriser la logistique.

Ce ne sont pas des étapes très glamour.

Elles ne font pas la une des journaux et ne sont pas en lice pour des prix. Mais elles constituent le fondement de toute stratégie sérieuse en matière de développement durable. Sans elles, tout le reste n'est que de la poudre aux yeux.

« C'est gênant » – tant mieux ! 

La gêne a son utilité.

C'est l'écart entre l'image que nous prétendons renvoyer et celle que nous renvoyons réellement. Peut-être devrions-nous prendre le temps d'y réfléchir… puis essayer de combler cet écart. Il y a quelque chose de discrètement puissant dans le fait d'admettre que certains aspects du comportement de notre secteur sont embarrassants. Le « greenwashing », les affirmations vagues sur l'impact environnemental, les objectifs trop ambitieux : tout cela commence à lasser les consommateurs, les régulateurs et même les employés.

La gêne est le signe d’un décalage entre notre discours public et notre réalité interne. Mais la gêne peut aussi jouer un rôle catalyseur. C’est le coup de fouet qui nous fait dire : « Nous devons faire mieux, et nous devons le montrer. » Non pas à travers de grands slogans, mais à travers des preuves concrètes : la preuve que nos produits sont fabriqués de manière responsable, que nous garantissons leur qualité, et que nous sommes prêts à les réparer ou à les remplacer en cas de défaillance.

La fierté que nous éprouvons pour notre secteur ne viendra pas du fait d’avoir l’air parfait. Elle viendra de la réduction de l’écart entre les promesses et la réalité.

Le changement est en marche

On pourrait facilement croire que les progrès sont lents comme un glacier, mais au-delà du bruit ambiant, le changement est bien réel.

Les usines investissent dans des procédés plus respectueux de l'environnement. Les marques analysent leurs chaînes d'approvisionnement de manière plus approfondie que jamais.

Les détaillants testent actuellement des modèles de revente, de location et de réparation qui n'étaient encore que des idées marginales il y a quelques années à peine. Ce phénomène se développe par poches, parfois discrètement, souvent sans tambour ni trompette. La question est de savoir si ces changements font partie intégrante de l’ADN de notre façon de faire des affaires, ou s’il s’agit de projets de prédilection qui peuvent être mis en veilleuse lorsque les budgets se resserrent. Le développement durable doit être présent dans tous les services : conception, approvisionnement, logistique, marketing, finances. S’il est considéré comme « la responsabilité de l’équipe chargée du développement durable », il ne pourra jamais se généraliser.

Les marques qui connaîtront le plus de succès seront celles pour lesquelles le développement durable passe inaperçu, car il s'agit simplement de leur façon de fonctionner.

Retrouvons notre fierté

Ce ne sont pas des communiqués de presse parfaits qui susciteront la fierté.

Cela viendra d'un vêtement que vous pourrez montrer du doigt en disant : « Nous l'avons bien fabriqué. Nous l'avons fabriqué dans le respect des principes d'équité. Et si un problème survient, nous y remédierons. » Cela viendra de fournisseurs qui se porteront volontaires pour participer à votre prochain projet, car travailler avec vous renforce leur activité. Cela viendra de clients qui continueront à porter votre produit – et à en parler – bien après la fin de la campagne.

« Notre secteur a basculé dans le précipice », semble indiquer l'illustration. Peut-être que cette chute nous a permis d'y voir plus clair. Nous pouvons remonter la pente, et le chemin, bien que raide, est clair : moins d'allégations, plus de preuves ; moins de fournisseurs, des liens plus solides ; moins de références, de meilleurs produits. La volatilité n'est pas la raison pour laquelle nous ne pouvons pas faire avancer le développement durable. C'est la raison pour laquelle nous devons le faire.

En résumé : la fierté, ce n’est pas la perfection, mais un progrès mesurable, visible dans le produit et perceptible au moment de le porter.

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